Negli scatolifici italiani esiste una riserva di produttività spesso sottovalutata. Non sempre si trova in una nuova macchina, in un investimento impiantistico o nell’aumento dei turni. Questi sono esempi di aumento della capacità produttiva, non della produttività. Le aziende sono solite utilizzare questo approccio per come contromisura all’aumento degli ordini, senza però concentrarsi sull’efficienza del processo.
By Induvation
Efficienza che più frequentemente si nasconde in un punto preciso del processo produttivo: il tempo tra la fine di una commessa e l’avvio della successiva.
È il momento in cui la macchina non produce cartone buono, ma continua a generare costi. È il momento in cui operatori, capomacchina, manutenzione, programmazione e qualità si incrociano attorno a regolazioni, cambi formato, preparazioni, controlli e micro-decisioni operative. Se non gestito con metodo, questo tempo accumula minuti che nell’arco dell’anno diventano ore, giornate e, in molti casi, centinaia di migliaia di euro di capacità non utilizzata.
Nel packaging in cartone, dove il mercato richiede la riduzione dei lotti, le commesse aumentano e il livello di servizio richiesto è sempre più alto, l’avviamento macchina non può più essere considerato una semplice questione di reparto. È una strategia di risposta proattiva a ciò che le aziende chiedono.
Quanto vale un minuto di avviamento?
La domanda da cui partire è semplice: quanto vale un minuto di avviamento risparmiato su ogni commessa in un anno?
Il calcolo è immediato:
Valore annuo di 1 minuto = (costo orario macchina / 60) × (numero di avviamenti annui)
Applicata a fustellatrici, piega-incolla, linee flexo o casemaker, questa formula trasforma un tema operativo in un indicatore economico comprensibile anche a livello direzionale.
Durante i nostri assessment, riscontriamo che il minuto annuo per ogni avviamento, integrando anche la mancata vendita potenziale, può valere circa 50.000 euro per macchina produttiva.
Il dato è significativo perché non riguarda una rivoluzione del processo, ma un piccolo miglioramento ripetuto su un numero elevato di avviamenti.
Nello scatolificio, infatti, il minuto non va mai letto singolarmente. Va moltiplicato per il numero di cambi, per le linee coinvolte, per i turni, per la frequenza con cui il processo si ripete e naturalmente per il potenziale di riduzione di un avviamento (che per nostra esperienza in molti casi è dimezzabile).
L’avviamento va progettato, non solo velocizzato
In molte aziende l’avviamento è ancora gestito come una sequenza di attività affidate all’esperienza degli operatori. L’esperienza resta fondamentale, ma quando il processo dipende troppo dalle singole persone aumentano variabilità, tempi morti e difficoltà di replicare le migliori prestazioni.
Lo stesso cambio formato può durare tempi molto diversi a seconda del turno, della sequenza di commesse, della disponibilità di fustelle, cliché, inchiostri, pallet, attrezzature, informazioni tecniche, campioni approvati e dalla qualità del carico linee. In alcuni casi il problema non è la macchina: è ciò che accade intorno alla macchina prima e durante l’avviamento.
Per questo motivo serve un cambio di prospettiva: l’avviamento non va semplicemente “velocizzato”, va progettato.
Un buon progetto non chiede agli operatori di correre di più. Al contrario, elimina le condizioni che li costringono a perdere tempo: cercare materiali, attendere istruzioni, ripetere regolazioni, risolvere problemi già prevedibili o compensare con l’esperienza ciò che dovrebbe essere standardizzato.
Il modello del Pit-Stop di Avviamento
Un’immagine efficace è quella del pit-stop. In Formula 1 il tempo di sosta non si riduce chiedendo ai meccanici di improvvisare più rapidamente. Si riduce definendo ruoli, sequenze, attrezzature, posizionamenti e standard.
Lo stesso principio può essere applicato allo scatolificio.
Il Pit-Stop di Avviamento è un percorso strutturato che analizza il cambio commessa nei suoi elementi reali, distingue ciò che deve avvenire a macchina ferma da ciò che può essere preparato prima, elimina le attività non necessarie e costruisce uno standard operativo replicabile.
Verso la riduzione operativa del tempo di set up
Il percorso si sviluppa in cinque fasi operative.
La prima è analizzare gli avviamenti più comuni, scegliendo le casistiche più ricorrenti e rilevanti per lo scatolificio. L’obiettivo è partire dai cambi commessa che incidono davvero sulla produttività quotidiana, non da situazioni eccezionali.
La seconda fase consiste nel mappare le attività svolte durante l’avviamento As-Is. Un cambio reale viene osservato, filmato, cronometrato e scomposto in micro-attività. Normalmente si utilizza un software ad hoc che analizzi il set up in tutte le sue componenti, in modo oggettivo. Non si tratta di valutare le persone, ma di rendere visibile il processo: attese, movimenti inutili, controlli tardivi, materiali non pronti, regolazioni ripetute.
La terza fase è definire il processo di avviamento To-Be insieme agli operatori. Ogni attività viene analizzata per capire se può essere eliminata, semplificata, anticipata o spostata fuori dal tempo di fermo macchina. Qui emergono soluzioni molto concrete: kit di avviamento preparati prima, verifica preventiva di fustelle e cliché, inchiostri disponibili alla viscosità richiesta, carrelli attrezzati, utensili a bordo macchina correttamente disposti secondo le 5S della Lean Production, check-list di commessa e regole più chiare per il passaggio informazioni. Inoltre, la programmazione deve ragionare in armonia con gli operatori, rispettando le priorità di ottimizzazione della macchina.
La quarta fase riguarda l’implementazione e la valutazione dei miglioramenti individuati. Le idee vengono trasformate in azioni operative, assegnate ai responsabili e integrate nel lavoro quotidiano: le migliorie organizzative vengono applicate direttamente, mentre quelle che richiedono investimenti vengono valutate tramite ROI, partendo dal valore economico di un minuto risparmiato. Se l’investimento si ripaga in un tempo ragionevole, viene realizzato.
La quinta fase è monitorare le performance nel tempo. Il miglioramento deve diventare uno standard misurato e condiviso, capace di mantenere i risultati e di generare nuove opportunità di ottimizzazione. Qui va integrato l’audit SMED, che deve essere effettuato dal capo turno con regolarità.
Preparare prima per fermare meno
Uno dei principi più efficaci riguarda la distinzione tra attività da svolgere necessariamente a macchina ferma e attività che possono essere anticipate.
In uno scatolificio, molte operazioni considerate “normali” durante il fermo possono in realtà essere preparate prima: controllo della fustella, verifica dei cliché, disponibilità degli inchiostri, predisposizione dei bancali, recupero degli utensili, conferma delle specifiche tecniche, allineamento con la qualità, controllo della sequenza produttiva.
La domanda guida è sempre la stessa: questa attività deve davvero essere fatta mentre la macchina è ferma?
Ogni volta che la risposta è no, si apre un’opportunità di miglioramento. Il cambio commessa non inizia quando l’ultima scatola della commessa precedente esce dalla linea, ma prima, mentre la macchina sta ancora producendo.
Anche la sequenza delle commesse conta
La durata dell’avviamento non dipende solo dal reparto produttivo. Anche la programmazione ha un impatto rilevante.
La sequenza con cui le commesse vengono mandate in macchina può semplificare o complicare il lavoro: cambi colore, impostazioni dei coltelli, fustelle, fondi pieni, formati e configurazioni di stampa possono generare tempi di avviamento molto diversi.
Raggruppare commesse tecnicamente compatibili può contribuire in modo importante alla riduzione dei tempi morti. In questo senso, il workshop CDS (codice di schedulazione) può essere utile affinché programmazione e produzione parlino la stessa lingua.
Un caso concreto: da 24 a 13 minuti
I numeri aiutano a comprendere la portata del tema.
In una linea da noi analizzata, il tempo medio di avviamento era pari a circa 24 minuti. Attraverso l’analisi strutturata del processo, l’individuazione delle attività da anticipare e la definizione di interventi organizzativi, tecnici e di servizio alla linea, il tempo obiettivo è stato portato a 13 minuti, con una riduzione pari al 45%.
Il delta di miglioramento era quindi di circa 11 minuti per avviamento. Considerando 3.029 avviamenti annui e un costo orario macchina di 400 euro, il beneficio potenziale su una sola linea risultava pari a circa 222.000 euro all’anno.
Non contano solo gli euro: il tempo recuperato può tradursi in ulteriori turni produttivi disponibili durante l’anno. Un avviamento più breve modifica anche il calcolo del lotto economico, rendendo convenienti lotti più piccoli e permettendo all’azienda di rispondere in modo più rapido e flessibile alle richieste del mercato.
Ogni minuto recuperato torna alla produzione
Ridurre i tempi di avviamento non significa chiedere alla produzione di lavorare con maggiore pressione, ma il contrario. Significa eliminare sprechi, rendere più chiari i processi, anticipare ciò che può essere preparato prima e mettere gli operatori nelle condizioni di lavorare meglio e con meno stress.
Negli scatolifici il potenziale non è sempre visibile nei report di fine mese. Spesso si nasconde nei passaggi tra una commessa e l’altra, nelle attese considerate normali, nelle attività non standardizzate, nelle informazioni che arrivano tardi, nelle regolazioni ripetute e nei minuti persi molte volte al giorno.
Quando questi minuti vengono misurati, analizzati e trasformati in un processo più stabile, diventano capacità produttiva, margine e servizio al cliente.
Ogni minuto recuperato in avviamento è un minuto restituito alla produzione. E in uno scatolificio, moltiplicato per centinaia o migliaia di commesse all’anno, quel minuto può valere molto più di quanto si immagini.
