Nel settore del packaging in cartone, il processo di acquisizione clienti non deve essere considerato un semplice esercizio di marketing, ma un elemento strategico, perfettamente allineato con la visione aziendale e le capacità operative interne. La coerenza tra ciò che è stato definito nella strategia aziendale e la generazione di opportunità commerciali è la chiave per ottenere risultati sostenibili e differenziarsi in un mercato altamente competitivo e a basse marginalità.
By Jan-Jürgen Bredereck (CEO) e Marco Brisotto (Senior Management Consultant) di Induvation GmbH
marketing@induvation.com o bredereck@induvation.com
La nostra realtà ha più volte riscontrato che, in questo settore, spesso ci si concentra esclusivamente sulla creazione di opportunità di vendita, senza considerare l’impatto eventuale di queste.
- Questo cliente è target per la nostra azienda (strategia)?
- La richiesta è in linea con le nostre esigenze operative (efficienza)?
- La nostra azienda riesce ad ottenere la marginalità desiderata sulla commessa?
In un mercato che ormai è maturo e consolidato , conquistare un nuovo cliente significa spesso sottrarlo a un concorrente. Per questo motivo, strutturare l’azienda per offrire con efficienza il servizio giusto al cliente giusto accelera notevolmente il processo di acquisizione: chi cambia fornitore lo fa solo se trova un partner più in linea con le proprie esigenze.
Prima la strategia, poi l’acquisizione
Nel packaging in cartone, la strategia aziendale determina la proposta di valore, che non si limita solo al prodotto, ma comprende anche il livello di servizio offerto. L’imballo, sempre più percepito come una commodity con margini ridotti, necessita di un differenziale competitivo che vada oltre il prezzo e la scatola percepita come semplice “prodotto”.
Nelle analisi strategiche che svolgiamo con i nostri clienti del cartone — tra SWOT e Business Model Canvas — emerge spesso un elemento ricorrente: ci dicono che la Unique Selling Proposition corrisponde alla loro estrema flessibilità, intesa come capacità di dire sempre “sì” a qualsiasi richiesta del cliente.
Immagine 1 | Analisi SWOT: punti di forza, debolezza, opportunità e rischi per le aziende del cartone
Riflessione: è davvero sostenibile, nel lungo periodo, costruire un vantaggio competitivo solo sulla disponibilità incondizionata?
Dall’altro lato, se un’azienda di packaging basa la propria proposta unicamente sul prodotto e sulla riduzione di prezzo, si troverà a combattere una guerra al ribasso che rovinerà il mercato, riducendone drasticamente le sue potenziali marginalità.
Per questo motivo, è fondamentale definire con precisione:
- Quali mercati servire: non si possono servire tutti i mercati a tutte le condizioni, perché in ogni mercato esisterà sempre un competitor con una situazione di vantaggio competitivo nei nostri confronti. Questo, chiaramente, accade se la nostra azienda non si specializza su segmenti di mercato specifici.
Esempio: decidere di puntare sul mercato dell’ortofrutta, perché dalle analisi degli ultimi anni risulta essere in crescita e con buone marginalità.
- Quali prodotti e servizi offrire: non tutte le soluzioni sono adatte a tutti i mercati; quindi, occorre selezionare con attenzione il proprio portfolio per massimizzare il valore per i clienti senza sovraccaricare i processi aziendali.
Esempio: offrire al mercato dell’ortofrutta i Plateaux, perché la nostra azienda li produce con un livello di resistenza ed idrorepellenza superiore al resto del mercato (differenziazione di prodotto), oltre ad offrire supporto tecnico di progettazione e Ricerca & Sviluppo (differenziazione di servizio).
- A quale livello di servizio: il livello di servizio può diventare un elemento distintivo che permette di giustificare un prezzo più alto rispetto ai concorrenti e fidelizzare la clientela.
Esempio: offrire la possibilità di mantenere uno stock di Plateaux pronti per essere spediti su domanda e pagati 90 giorni dopo la consegna, rischiando di tenersi gli imballi in magazzino qualora l’annata risultasse meno produttiva di quanto pianificato . Questo, chiaramente, per l’azienda è un costo: il cliente, però, percependolo come un valore aggiunto per la propria attività (servizio), sarà disposto a pagarlo, trasformando il costo interno in marginalità.
Scegliere di servire un mercato, come quello dell’ortofrutta, ad esempio, significa investire e creare una struttura aziendale, fatta di processi, persone e strumenti, con l’obiettivo di essere sempre la prima opzione per le aziende protagoniste di quel segmento di mercato.
Il mercato dell’ortofrutta rappresenta soltanto un esempio concreto tra molti possibili: lo stesso approccio può essere efficacemente applicato ad altri settori che richiedono servizi specializzati, come produzioni in piccola serie, elevati standard di qualità di stampa, oppure soluzioni logistiche avanzate quali il just-in-time, il consigment stock o il milkrun.
Ragionando in questo modo, nel mercato del packaging in cartone, è possibile creare la propria Unique Selling Proposition: si tratta di un’offerta chiara e distintiva che spinge il cliente a scegliere la nostra azienda anziché un concorrente.
Immagine 2 | Esempio: le diverse tipologie di mercato su cui focalizzare la strategia aziendale
Comunicare al mercato giusto
Una strategia di acquisizione clienti efficace si basa su un perfetto allineamento tra le seguenti caratteristiche:
- La proposta aziendale (la nostra offerta)
- Il prezzo
- Le esigenze specifiche di mercato
Vendere significa soddisfare bisogni e risolvere problemi. Per questo, la comunicazione deve essere mirata e adattata ai vari segmenti di mercato, evitando approcci generici che rischiano di attutire l’efficacia commerciale.
Un messaggio chiaro e specifico permette di attrarre clienti realmente interessati ai servizi offerti, riducendo il tempo impiegato per trattative improduttive e aumentando il tasso di conversione.
Un approccio focalizzato porta numerosi benefici, tra cui:
- Maggiore probabilità di chiudere opportunità di vendita redditizie: concentrarsi su mercati specifici (segmenti), permette di comprendere a fondo le esigenze dei clienti e di proporre soluzioni efficaci, oltre che posizionarsi come partner tecnico di lungo periodo per le nuove esigenze che possono nascere nel settore.
- Riduzione della concorrenza basata esclusivamente sul prezzo: offrendo un valore specifico per un segmento di mercato, i clienti sono più propensi a pagare un prezzo più alto per il servizio ricevuto, lasciando da parte concorrenti che si posizionano sul mercato con il prezzo più competitivo.
- Incremento della marginalità aziendale: evitare la competizione diretta sul prezzo consente non solo di mantenere una struttura di costi sostenibile, ma anche di investire in nuovi progetti, macchinari, risorse umane per la crescita dell’azienda.
L’integrazione tra marketing (creazione dell’interesse) e vendite (concretizzazione dell’interesse), supportata da strumenti come CRM, BI e database di mercato, permette inoltre di misurare e migliorare continuamente le performance di vendita.
Analizzare i dati consente alle aziende di packaging di ottimizzare le strategie commerciali nel lungo termine e conoscere meglio i propri clienti. Di seguito alcuni esempi:
- Tasso di conversione: quanti dei potenziali clienti a cui inviamo un’offerta per una scatola diventano clienti effettivi?
- Cause di perdita delle offerte: perché perdiamo le offerte? Prezzo? Incomprensione sull’imballo? O sul servizio? Tempi di risposta troppo lunghi?
- Potenzialità del cliente: quante scatole all’anno compra un cliente? Di quali tipologie? C’è la possibilità di ampliare la nostra offerta nei suoi confronti?
- Questionari di gradimento: risulta interessante scoprire, tramite dei sondaggi con i propri clienti, le reali motivazioni per cui questi ci scelgono. Questo può aiutarci a focalizzarci ancora di più sui nostri punti di forza, trasformandoli in veri e propri vantaggi competitivi che ci differenziano a lungo termine sul mercato.
- Analisi ABC clienti: durante una consulenza con un nostro cliente del settore, ci è capitato di scoprire che l’80% del fatturato è generato solo dal 14% dei clienti (e il 50% del fatturato dall’1,6% dei clienti).
Cosa significa questo? La perdita di pochi clienti di classe A, strategici per il business, può provocare un impatto negativo notevole per l’azienda.
Il dato complementare, ci indica che l’86% dei clienti secondari (classi B e C) generano solo il 20% del fatturato.
La customer base risulta essere frammentata e risulta obbligatorio chiedersi: è conveniente per l’azienda gestire queste tipologie di clienti? A quali condizioni lo è e a quali no?
Altre domande che bisogna porsi sono le seguenti:
- Abbiamo definito quale deve essere la marginalità minima di una commessa?
- Sappiamo quando è conveniente per l’azienda integrare un nuovo cliente, piuttosto di non farlo?
- È necessario mantenere una struttura aziendale per gestire 550 clienti, se con 219 clienti generiamo il 95% del fatturato aziendale?
Se non ci poniamo queste domande, c’è un problema: si tratta di un aspetto fondamentale per la sostenibilità del business nel medio-lungo periodo.
Immagine 3 | Esempio Analisi ABC clienti di uno scatolificio
Scegliere i clienti è necessario
Offrire tutto a tutti, cercando di mantenere prezzi competitivi, non è una strategia vincente. Risulta necessario scegliere i clienti, i prodotti e il livello di servizio.
La bravura dell’azienda di packaging in cartone sta nell’identificare quali sono le soluzioni alle necessità dei clienti scelti, proporle ad un prezzo percepito come corretto dalla clientela, e che allo stesso tempo genera valore economico per l’azienda.
Solo definendo in modo chiaro queste scelte strategiche, scatolifici e cartotecniche potranno costruire un business solido, evitando di entrare in una sfida infinita al ribasso sui prezzi e sviluppando relazioni di valore con il proprio mercato di riferimento.
Investire tempo nella definizione della strategia e nell’allineamento del processo di acquisizione clienti con gli obiettivi aziendali porterà a una crescita sostenibile e a un vantaggio competitivo duraturo, gettando basi solide per la crescita.
